Pregunta 4: Escriba cuatro recomendaciones para prevenir el delito en el futuro en base a cuatro temas estudiados en el curso.

Teoría de los Stakeholders

El despido arbitrario de los trabajadores de Sun Microsystems debió analizarse según la teoría de los Stakeholders, si se hubiese evaluado la decisión mediante este tema se hubiera considerado el impacto que puede causar.

Cuando se da un despido arbitrario, no solo el trabajador despedido se ve afectado, la empresa también ve afectada su imagen ante sus propios trabajadores, intermediarios, gobierno y clientes. La decisión de despedir a trabajadores afectara a la Oracle, ya sea en el corto o largo plazo, ya que sus trabajadores sentirán la incertidumbre de ser los siguientes. En las fusiones y adquisiciones, los trabajadores de las empresas adquiridas son quienes mas reacciones pueden mostrar como el poco compromiso con la nueva empresa, poco sentido de pertenencia y la incertidumbre.[1] Esto puede verse a mayor escala si los trabajadores consideran los despidos arbitrarios. Además, esta decisión podría dañar la imagen de la compañía frente a los clientes y al estado.[2]

Se recomienda a los directivos de Oracle una mejor política empresarial a la hora de las adquisiciones, realizar un estudio especializado para definir si el despido masivo de personas es justificado o solo una excusa para reducir gastos. En este caso, esta política de despidos se da cada vez que Oracle adquiere una compañía, por lo tanto el daño a la imagen de la empresa no pasara desapercibido y dañara las relaciones con sus stakeholders.

Teoría de los derechos y justicia

Esta teoría  se basa en los derechos naturales que poseen todas las personas, cuyo cumplimiento se puede reclamar siempre, estos deben ser protegidos por la sociedad y el estado.[3]  Para efectos del aspecto laboral, se puede considerar “El derecho a la libertad de trabajo”. En el caso Oracle, no se respeto este derecho, puesto que fueron despedidos gran número de empleados de la recién adquirida Sun Microsystems. Aun mas grave es conocer que este tipo de despidos es parte de la política de adquisición de Oracle. Si esta decisión hubiera sido analizada bajo esta teoría se hubiera tomado en cuenta este derecho natural de las personas y no se hubiera obviado, sin el mas mínimo remordimiento.

Se recomienda, antes de  tomar cualquier decisión acerca de despidos masivos y reestructuraciones de las empresas recién adquiridas, manejar el tema de otro modo. Un consenso entre las partes involucradas, los directivos de Oracle y Sun, donde se especifique y asegure el trabajo a sus colaboradores, que aseguren que la política de despidos no se aplicara en esa nueva adquisición. Buscando una forma que no sean vulnerados los derechos de los trabajadores.

Teoría ética del egoísmo

Esta teoría sostiene que como no somos completamente conscientes de las consecuencias de nuestras acciones, nuestra única guía moral a nuestra disposición es la búsqueda de nuestros deseos e intereses.[4] En el caso, existe un egoísmo por parte de los directivos de Oracle, solo buscan el beneficio personal y de la empresa, haciendo prevalecer la libertad de mercado sin pensar en las consecuencias que la adquisición pueda ocasionar.

Se recomienda un análisis exhaustivo de beneficios y consecuencias que podría traer una adquisición como la de Oracle a Sun Microsystems. Además, se debería contar con personas que cuenten con un sentido de moral desarrollado, que busquen el beneficio para la empresa sin perjudicar a terceros. En este caso a los trabajadores de Sun.

Herramientas gerenciales de la ética para los negocios

Para el funcionamiento de una empresa se requiere manejar a la ética con un enfoque gerencial, al igual que cualquier otro aspecto del planeamiento estratégico.[5]  Existe una serie de herramientas y procedimientos para la gerencia. Para este caso, Oracle cuenta con sus enunciados de visión y misión, pero deberían anunciar en sus creencias y valores el respeto por los trabadores. Ya que desde que se adquiere una empresa, todos los trabajadores de Sun pasaron a ser parte de Oracle, y no se les trato del modo adecuado, fueron despedidos alegando cambios estructurales. Esto ya es una política que Oracle usa a menudo en este tipo de adquisiciones.

Se recomienda evaluar las herramientas y procedimientos, establecer explícitamente el respeto por los trabajadores como uno de sus principales políticas. Esto comenzando desde los operarios hasta los gerentes de la empresa. Además, se espera que se cumpla lo establecido para bienestar de los trabajadores y de la misma empresa, con el fin que mejore su imagen ante sus grupos de interés.

Bibliografía

BIBLIOGRAFÍA:

ORACLE (consulta: 20 de Junio de 2011) (http://www.oracle.com/index.html)

ORTIZ, José (2011) “Ética para los negocios: Guía del alumno” Lima: UPC.

CNN  (consulta: 20 de Junio de 2011) (http://www.cnnexpansion.com/negocios/2010/01/15/despidos-masivos-poco-productivos-empres )

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[1] Cfr. Ortiz 2011

[2] Cfr. CNN 2011

[3] Cfr. Ortiz 2011

[4] Cfr. Ortiz 2011

[5] Cfr. Ortiz 2011

Pregunta 3: Cuatro conceptos para explicar las causas del delito analizado

El delito que cometió Oracle es, definitivamente, el de realizar despidos arbitrarios al personal de Sun (empresa adquirida), mientras que daba prioridad a los empleados de Oracle por el solo hecho de pertenecer a la propia empresa original. En otras palabras, Oracle no consideró un criterio objetivo para realizar el recorte de personal y se valió, por el contrario, de la subjetividad para despedir al personal de Sun. En este punto, es importante plantear la siguiente interrogante: ¿cuáles son las razones que estuvieron detrás de estos despidos arbitrarios? A continuación, se intentará explicar algunas de las causas del delito cometido por Oracle sobre la base de cuatro temas relacionados con la ética para los negocios.

En primer lugar, es posible analizar las causas del delito bajo la perspectiva de las Teorías Descriptivas de la ética para los negocios, que plantea que existen factores relacionados al contexto en el proceso de toma de decisiones, entre ellos, la burocracia. Dentro de la burocracia, se encuentra un concepto pertinente para explicar por qué se decidió realizar estos recortes arbitrarios de personal: el distanciamiento. El concepto de distanciamiento plantea que, al momento de la toma de decisiones en un contexto de burocracia organizacional, las personas pierden su condición de humanos y sólo son funciones o posiciones dentro de la empresa. Entonces, en el caso analizado, al decidir realizar numerosos y constantes recortes arbitrarios al personal de Sun, los directivos de Oracle se vieron influenciados por el factor de distanciamiento, pues no consideraron que los empleados despedidos eran personas con aspiraciones profesionales, familias por sostener, talento humano y consideraciones personales. Simplemente, se limitaron a verlos como “funciones duplicadas” que era necesario eliminar para generar eficiencias en la empresa.

En segundo término, se pueden explicar las causas del delito de despidos arbitrarios de Oracle sobre la base del Modelo de Toma de Decisiones Éticas de Rest, el cual consta de cuatro etapas: i) reconocimiento de una cuestión moral, ii) reflexión usando un razonamiento moral, iii) decisión de actuar de acuerdo con la reflexión moral y iv) comportamiento ético. Así, en el caso Oracle, es probable que los directivos de la empresa sí hayan reconocido una cuestión moral en el despido arbitrario de los empleados de Sun (primera etapa), pues sabían que los actos que estaban cometiendo tenían implicancias fuertes para los trabajadores de Sun que perderían sus empleos, así como para los que conservaban los mismos. Sin embargo, no se cumple con la segunda etapa del proceso de toma de decisiones éticas, pues no se elaboró un juicio moral para enfrentar el conflicto, ya que no se definió qué era lo correcto por hacer sobre la base de la moral teniendo en cuenta a las personas involucradas y su bienestar, sino que solo se analizaron los beneficios económicos que la decisión tomada generaba para la empresa.

En tercer lugar, otro concepto que resulta pertinente para explicar las razones de los despidos arbitrarios de Oracle con la adquisición de Sun es el de los factores situacionales relacionados al tema, dentro de las Teorías Descriptivas de la ética para los negocios. Específicamente, el esquema moral de los directivos podría explicar la realización de los despidos a los empelados de Sun a partir de una suerte de doble estándar, por la cual los directivos afirmaban en distintos comunicados al personal que éstos despidos iban a ser solo al comienzo y en menor cuantía debido a una necesidad específica de la empresa de reducir costos. Sin embargo, en la práctica, los despidos continuaron incrementándose cada vez más incluso después de la adquisición. Esto denota una inconsistencia entre lo que dicen las autoridades de la empresa y lo que realmente realizan en la práctica.

Por último, se pueden entender las causas de los despidos arbitrarios a partir de la Teoría de los Grupos de Interés, específicamente, desde la perspectiva de los efectos de las acciones que toma la empresa en los constituyentes o stakeholders. En este punto, es claro que Oracle no se centró en buscar el equilibrio de los intereses de su red de constituyentes o stakeholders, sino que se enfocó únicamente en el beneficio de algunos de ellos en detrimento de otros. Específicamente, Oracle buscó el bienestar de los accionistas de la empresa al preocuparse por proteger los beneficios económicos de la empresa, se centró en asegurar la estabilidad laboral de los empleados de su propia empresa y buscó preservar la eficiencia en costos para no perjudicar los precios competitivos ofrecidos a sus clientes. Por el contrario, no puso la debida atención en el bienestar y la estabilidad laboral de los nuevos empleados de la empresa adquirida, Sun, con lo cual se generó un desbalance en su red de constituyentes o stakeholders, todo ello en contra del planteamiento de Freeman sobre la famosa “democracia de los constituyentes” basada en el equilibrio en los beneficios brindados a todos y cada uno de los stakeholders.

Ursula De la Peña Brush

Pregunta 2: ¿Es posible prevenir casos como este en el futuro aplicando la estrategia “golpe por golpe”?

Tomando en cuenta el caso antes mencionado de Oracle y la adquisición de Microsystems, en el cual el problema principal de esta adquisición fueron los recortes de empleos que se dieron y que se siguen dando de manera desmedida, se puede decir que si se podría llevar a cabo su prevención en el futuro aplicando la estrategia “golpe por golpe”.  

Es así que es importante comenzar mencionando que la estrategia “golpe por golpe” contribuye al descubrimiento sobre el papel que la conducta no egoísta puede desempeñar en el aumento de nuestras probabilidades de sobrevivir y dejar descendientes.  En otras palabras, los seres que se comportan de una manera no egoísta pueden prosperar tanto, o incluso más, que los que se comportan de un modo completamente egoísta.  Es así, que según  el libro Vivir Éticamente existen 3 hallazgos sobre esta estrategia, las cuales son las siguientes: las estrategias correctas (cooperación primero) se apoyan unas a otras recíprocamente, las estrategias mezquinas que se enfrentan entre sí obtienen malos resultados y por último, cuando las estrategias correctas y las mezquinas se enfrentan entre sí, las correctas saldrán adelante mientras se vean movidas a represalias por la acción egoísta de otro.[1]

De esta manera, si Oracle antes de haber realizado la adquisición de Microsystems hubiera hecho una investigación exhaustiva tomando a los empleados como parte primordial de esta, se hubiera tenido una posición más humanitaria y por tanto, se hubiera considerado la continuidad de los empleados como uno de los objetivos principales antes que simplemente por reducir gastos realizar reducción de personal de una manera radical.  Así, Oracle debió tomar como referencia las adquisiciones de otras empresas para poder llevar a cabo la suya.  Es decir, tomar como referencia otra adquisición que se haya realizado de manera exitosa sin necesidad de reducir a los empleados de manera tan radical, lo cual ha demostrado no haber sido una decisión correcta, ya que hoy en día se siguen dando despidos en Oracle porque continúan teniendo pérdidas.[2] Por tanto, si una vez puesta en marcha una decisión parecida a la de alguna adquisición exitosa y esta no daba buenos resultados en cuanto a las aspiraciones de los directivos como de los empleados entonces llevar a cabo otras acciones.  Pero se debió haber comenzado por una estrategia correcta y está solo se podía saber tomando como referencia a un caso parecido con resultados positivos.

Por ejemplo, si Oracle hubiera hecho la investigación respectiva se hubiera encontrado con la adquisición exitosa de Reebok por parte de Adidas.  Esta adquisición se llevo a cabo en el 2005, Adidas anunció la compra de Reebok, esto debido a que Reebok era uno de los competidores directos de Adidas.  Sin embargo, ellos llegaron a un acuerdo y se realizó la compra.  Se puede decir que esta adquisición se realizó de manera positiva debido a que las compañías siguieron operando como marcas independientes.  El objetivo principal era reducir costos financieros para ambas empresas y así les permitiera alcanzar sus presupuestos de crecimiento.  Esto, ya que a pesar de la adquisición, Reebok siguió manteniendo su nombre y su sede principal permaneció en Canton, Massachusetts; es decir, no se cerraron sedes de manera radical.  Es así, que se puede ver que Adidas comenzó por estar dispuesto a cooperar; es decir, cooperación tanto con la empresa a la que compro como a sus colaboradores.  Segundo, hizo el bien a quienes le hacían el bien; en otras palabras, Reebok era una empresa del mismo rubro que Adidas y a pesar de haber sido una de sus competidoras directas, los empleados de Reebok habían demostrado estar identificados y comprometidos con su organización.  Tercero, sabía quienes cooperaban con esta empresa y así llevó a cabo la reciprocidad y justicia; es decir, Adidas sabía que Reebok era una empresa que se importaba mucho por la cultura organizacional y de generar compromiso en los colaboradores con referencia a la empresa y entonces buscó no afectar en gran medida los intereses de los empleados.  Cuarto, supo perdonar; esto quiere decir que a pesar de las respuestas y reacciones que se pudieron dar por la noticia de la adquisición, Adidas no buscó tomar represalias o venganza de los que generaron esas reacciones.  Por último, no era envidioso, ya que si bien la adquisición se realizó para que Adidas tuviera mayor participación en el mercado, no buscó la desaparición de Reebok, sino mas bien conservo dicha marca y a la mayoría de sus empleados. [3]

Carolina Porlles Córdova

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[1] Cfr. Singer 1995: 157- 182

[2] Cfr. Muy computer: http://www.muycomputer.com/2009/04/22/actualidadnoticiasdespidos-masivos-en-sun_we9erk2xxdcubxkdu9z5gaovg0n5sfdkpwy6q-xcpe2l80o85gwacjo8g1oia-d

[3] Cfr. Noticias jóvenes: http://noticiasjovenes.com/000297.htm

BIBLIOGRAFIA:

Muy computer “¿Despidos masivos en Sun?” (consulta: 16 de junio) (http://www.muycomputer.com/2009/04/22/actualidadnoticiasdespidos-masivos-en-sun_we9erk2xxdcubxkdu9z5gaovg0n5sfdkpwy6q-xcpe2l80o85gwacjo8g1oia-d)

Singer, Peter (1995) Ética para vivir mejor. Editorial Ariel, S.A. Barcelona.

El mundo.es Economía “Adidas anuncia la compra de su rival Reebok por 3.100 millones de euros” (consulta: 16 de junio) (http://www.elmundo.es/mundodinero/2005/08/03/empresas/1123051038.html)

Lukor “Adidas anuncia compra de Reebok” (consulta: 16 de junio) (http://www.lukor.com/not-neg/empresas/0508/03134532.htm)

Noticias jóvenes “Juego limpio para todos” (consulta: 17 de junio) (http://noticiasjovenes.com/000297.htm)

Pregunta 1: Cómo se vieron afectadas las relaciones de la empresa con la sociedad a nivel supra organizacional. (De acuerdo al modelo de Joseph Badaracco)

Joseph Badaracco señala que los dilemas éticos empresariales suelen presentarse a tres niveles. Ciertamente, uno de estos niveles (el tercero), es el supra organizacional. Así, según la teoría postulada por Badaracco, este nivel es el más complejo y difícil de manejar, puesto que las decisiones de esta jerarquía pueden afectar a muchas personas dentro y fuera de la organización[1].

Entonces, mediante lo explicado anteriormente, el análisis a desarrollar, a continuación, se realizará bajo la perspectiva del tercer nivel de los dilemas éticos: supra organizacional, utilizando como base el caso de de la adquisición de Sun Microsystems por parte de Oracle.

El caso de adquisición realizada por Oracle señala, principalmente, un conflicto en función a los despidos masivos a causa de la reestructuración de la empresa. También, es de conocimiento que, gracias a la adquisición de Sun Microsystems, Oracle se ha convertido en líder del campo de software y hardware[2]. Además, la este tipo de adquisiciones de Oracle, usualmente implicaban grandes despidos de personal y situaciones conflictivas de este tipo. Así, de acuerdo a lo mencionado, el dilema ético identificado residiría en la decisión de vender o no vender la empresa a Oracle; obviamente esta decisión recaería sobre las cabezas más altas de Sun Microsystem. En este caso, asumiremos que el CEO (Director Ejecutivo) Jonathan Schwartz[3], quien anunció la venta definitiva, es responsable de la decisión tomada.

Es importante precisar que este tipo de dilema / decisión, puede ser calificado como de nivel tres: supra organizacional, puesto que los efectos o consecuencias de la decisión de vender o no vender Sun Microsystems puede involucrar no solo a los empleados y accionistas (shareholders)-a la organización en sí, sino también, al resto de compañías del rubro; a los usuarios de estos bienes intangibles: empresas en general, personas naturales; y a otros agentes del medio que vean peligrado sus intereses por esta decisión. De allí parte la jerarquización realizada.

Así, siguiendo con el análisis, Jonathan Schwartz debió plantearse tres preguntas fundamentales, según la teoría de Joseph Badaracco, para determinar una decisión adecuada, considerando a los involucrados descritos anteriormente. En primer lugar: “¿He hecho todo lo que he podido para asegurar mi posición y afirmar la fortaleza de mi organización?”; en segundo lugar, “¿He hecho todo lo posible para pensar creativamente en el rol de mi institución con respecto a la sociedad y a los constituyentes?”; en tercer lugar: “¿En esta situación debo jugar al león –liderazgo inspirador, emblemático- o al zorro –astucia y sagacidad-?

En función a las preguntas planteadas, el CEO de Sun Microsystems aseguró su posición como cabeza de la compañía, inclusive, ante los despidos previos a la adquisición, con motivos de “reestructuración”, Jonathan Schwartz se pronunció mediante un mail interno e indicó a sus empleados que esta transacción no sería el final del camino ni para los empleados ni para la tecnología de la empresa[4]. Así, en la inmediatez, el director ejecutivo trató de conservar sentido de autoridad y liderazgo frente al resto de sus colaboradores. Además, es importante señalar que, posteriormente, con la negociaciones los beneficiados serían los dueños y lo encargados de negociar esta adquisición –como el caso del CEO Jonathan Schwartz. En estas circunstancias, la organización como tal, conformada no solamente por los altos directivos, sino también por los numerosos  colaboradores, pareciera haber sido vulnerada por la inequidad de atención en los intereses de quienes conforman la compañía. A su vez, es claro señalar, que la empresa Sun Microsystems no tenía, previamente a la adquisición, deficiencias ni problemáticas de tal envergadura que motivaran a una venta irremediable. Es más, los objetivos de la organización apuntaban a ser la empresa líder en tecnologías de redes empresariales, mediante el uso de los servicios y productos de la compañía, los clientes lograrían ser éxitos y construir ventajas competitivas en torno a ellas[5]. Entonces, con respecto a este punto, es evidente que la decisión tomada no fue consecuente con lo afirmado en un inicio. Por el contrario, los continuos despidos y la incertidumbre vivida en el ambiente laboral de Sun Microsystems llevó a ineficiencias y reducción de productividad, que remitían en un alejamiento claro de su visión y misión.

Por otra parte, la organización como tal, es proveedora de un portafolio amplio de servicios y productos de los cuales dependen, tanto empresas, como personas naturales (en general, clientes); además, forma parte de un mercado competitivo y con la adquisición por parte de Oracle, podría originarse una suerte de desbalance en este. Entonces, de acuerdo a lo mencionado, los diferentes intereses del entorno pueden verse vulnerados, inclusive, solo con la especulación de esta decisión. Queda claro que Jonathan Schwartz, independientemente de haber evaluado o considerado el rol de la compañía frente al resto de stakeholders, no equilibró ello con sus actos y decisiones.

El CEO Jonathan Schwartz (y el resto de altos directivos / socios) desde el contexto descrito, eligió adoptar una postura del “zorro”, pretendió quedar bien con el circulo más alto de la compañía; no aclaró en el momento oportuno las situación laboral de los trabajadores, quiso maquillar las circunstancias con una supuesta restructuración (que “no sería el final del camino”); obvió el rol de la compañía y a  gran parte los stakeholders involucrados, inclusive, pudiendo remitir estas responsabilidades a Oracle (como adquiridor). En consecuencia, Sun Microsystems y Oracle sufrieron críticas de la presenta internacional, principalmente publicados vía TV e Internet; confrontación con los colaboradores actuales y los despedidos en su momento; desvirtuaciones en el mercado de valores por la adquisición realizada y el escenario que se producía; reacciones los agentes por la alta concentración del mercado en Oracle – mediante la adquisición.

Finalmente, a través de todo el análisis realizado, el cuestionamiento que se hizo Jonathan Schwartz (como cabeza de Sun Microsystems) pudo haberse suscitado; sin embargo, actuó indiferente ante los factores externos y grupos de interés que pudieran verse afectados, incluso despreocupándose por sus elementos internos (colaboradores). En base a lo dicho sus acciones “moralmente comprometidas” no estuvieron alineadas al servicio de fines éticos. Y, puede que el director ejecutivo haya tenido una visión amplia de toda esta problemática, pero sus acciones / decisiones remiten a determinar lo contrario.


“Las cuestiones públicas se juzgan por los resultados”
Maquiavelo.

 César Maeda Ruiz

 

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[1] Cfr. Ortiz 2011

[2] Cfr. ORACLE –portal web

[3] Cfr. Wikipedia 2010

[4] Cfr. Muy Computer

[5] El Punto en Punto.com –portal web (archivo PDF)

BIBLIOGRAFÍA:

ORACLE (consulta: 20 de Junio de 2011) (http://www.oracle.com/index.html)

ORTIZ, José (2011) “Ética para los negocios: Guía del alumno” Lima: UPC.

WIKIPEDIA enciclopedia virtual (2010) Sun Microsystems (Consulta: 20 de Junio de 2011) (http://es.wikipedia.org/wiki/Libre_empresa)

MY COMPUTER (2009) “¿Despidos masivos en Sun?” (Consulta: 20 de Junio de 2011) (http://www.muycomputer.com/2009/04/22/actualidadnoticiasdespidos-masivos-en-sun_we9erk2xxdcubxkdu9z5gaovg0n5sfdkpwy6q-xcpe2l80o85gwacjo8g1oia-d)

EL PUNTO EN PUNTO.COM “Sun Microsystems” (Consulta: 20 de Junio de 2011) (http://segmento.itam.mx/Administrador/Uploader/material/Sun%20Microsystems,%20El%20Punto%20en%20Punto%20Com.PDF)