Joseph Badaracco señala que los dilemas éticos empresariales suelen presentarse a tres niveles. Ciertamente, uno de estos niveles (el tercero), es el supra organizacional. Así, según la teoría postulada por Badaracco, este nivel es el más complejo y difícil de manejar, puesto que las decisiones de esta jerarquía pueden afectar a muchas personas dentro y fuera de la organización[1].
Entonces, mediante lo explicado anteriormente, el análisis a desarrollar, a continuación, se realizará bajo la perspectiva del tercer nivel de los dilemas éticos: supra organizacional, utilizando como base el caso de de la adquisición de Sun Microsystems por parte de Oracle.
El caso de adquisición realizada por Oracle señala, principalmente, un conflicto en función a los despidos masivos a causa de la reestructuración de la empresa. También, es de conocimiento que, gracias a la adquisición de Sun Microsystems, Oracle se ha convertido en líder del campo de software y hardware[2]. Además, la este tipo de adquisiciones de Oracle, usualmente implicaban grandes despidos de personal y situaciones conflictivas de este tipo. Así, de acuerdo a lo mencionado, el dilema ético identificado residiría en la decisión de vender o no vender la empresa a Oracle; obviamente esta decisión recaería sobre las cabezas más altas de Sun Microsystem. En este caso, asumiremos que el CEO (Director Ejecutivo) Jonathan Schwartz[3], quien anunció la venta definitiva, es responsable de la decisión tomada.
Es importante precisar que este tipo de dilema / decisión, puede ser calificado como de nivel tres: supra organizacional, puesto que los efectos o consecuencias de la decisión de vender o no vender Sun Microsystems puede involucrar no solo a los empleados y accionistas (shareholders)-a la organización en sí, sino también, al resto de compañías del rubro; a los usuarios de estos bienes intangibles: empresas en general, personas naturales; y a otros agentes del medio que vean peligrado sus intereses por esta decisión. De allí parte la jerarquización realizada.
Así, siguiendo con el análisis, Jonathan Schwartz debió plantearse tres preguntas fundamentales, según la teoría de Joseph Badaracco, para determinar una decisión adecuada, considerando a los involucrados descritos anteriormente. En primer lugar: “¿He hecho todo lo que he podido para asegurar mi posición y afirmar la fortaleza de mi organización?”; en segundo lugar, “¿He hecho todo lo posible para pensar creativamente en el rol de mi institución con respecto a la sociedad y a los constituyentes?”; en tercer lugar: “¿En esta situación debo jugar al león –liderazgo inspirador, emblemático- o al zorro –astucia y sagacidad-?
En función a las preguntas planteadas, el CEO de Sun Microsystems aseguró su posición como cabeza de la compañía, inclusive, ante los despidos previos a la adquisición, con motivos de “reestructuración”, Jonathan Schwartz se pronunció mediante un mail interno e indicó a sus empleados que esta transacción no sería el final del camino ni para los empleados ni para la tecnología de la empresa[4]. Así, en la inmediatez, el director ejecutivo trató de conservar sentido de autoridad y liderazgo frente al resto de sus colaboradores. Además, es importante señalar que, posteriormente, con la negociaciones los beneficiados serían los dueños y lo encargados de negociar esta adquisición –como el caso del CEO Jonathan Schwartz. En estas circunstancias, la organización como tal, conformada no solamente por los altos directivos, sino también por los numerosos colaboradores, pareciera haber sido vulnerada por la inequidad de atención en los intereses de quienes conforman la compañía. A su vez, es claro señalar, que la empresa Sun Microsystems no tenía, previamente a la adquisición, deficiencias ni problemáticas de tal envergadura que motivaran a una venta irremediable. Es más, los objetivos de la organización apuntaban a ser la empresa líder en tecnologías de redes empresariales, mediante el uso de los servicios y productos de la compañía, los clientes lograrían ser éxitos y construir ventajas competitivas en torno a ellas[5]. Entonces, con respecto a este punto, es evidente que la decisión tomada no fue consecuente con lo afirmado en un inicio. Por el contrario, los continuos despidos y la incertidumbre vivida en el ambiente laboral de Sun Microsystems llevó a ineficiencias y reducción de productividad, que remitían en un alejamiento claro de su visión y misión.
Por otra parte, la organización como tal, es proveedora de un portafolio amplio de servicios y productos de los cuales dependen, tanto empresas, como personas naturales (en general, clientes); además, forma parte de un mercado competitivo y con la adquisición por parte de Oracle, podría originarse una suerte de desbalance en este. Entonces, de acuerdo a lo mencionado, los diferentes intereses del entorno pueden verse vulnerados, inclusive, solo con la especulación de esta decisión. Queda claro que Jonathan Schwartz, independientemente de haber evaluado o considerado el rol de la compañía frente al resto de stakeholders, no equilibró ello con sus actos y decisiones.
El CEO Jonathan Schwartz (y el resto de altos directivos / socios) desde el contexto descrito, eligió adoptar una postura del “zorro”, pretendió quedar bien con el circulo más alto de la compañía; no aclaró en el momento oportuno las situación laboral de los trabajadores, quiso maquillar las circunstancias con una supuesta restructuración (que “no sería el final del camino”); obvió el rol de la compañía y a gran parte los stakeholders involucrados, inclusive, pudiendo remitir estas responsabilidades a Oracle (como adquiridor). En consecuencia, Sun Microsystems y Oracle sufrieron críticas de la presenta internacional, principalmente publicados vía TV e Internet; confrontación con los colaboradores actuales y los despedidos en su momento; desvirtuaciones en el mercado de valores por la adquisición realizada y el escenario que se producía; reacciones los agentes por la alta concentración del mercado en Oracle – mediante la adquisición.
Finalmente, a través de todo el análisis realizado, el cuestionamiento que se hizo Jonathan Schwartz (como cabeza de Sun Microsystems) pudo haberse suscitado; sin embargo, actuó indiferente ante los factores externos y grupos de interés que pudieran verse afectados, incluso despreocupándose por sus elementos internos (colaboradores). En base a lo dicho sus acciones “moralmente comprometidas” no estuvieron alineadas al servicio de fines éticos. Y, puede que el director ejecutivo haya tenido una visión amplia de toda esta problemática, pero sus acciones / decisiones remiten a determinar lo contrario.
“Las cuestiones públicas se juzgan por los resultados”
Maquiavelo.
“Las cuestiones públicas se juzgan por los resultados”
Maquiavelo.
[1] Cfr. Ortiz 2011
[2] Cfr. ORACLE –portal web
[3] Cfr. Wikipedia 2010
[4] Cfr. Muy Computer
[5] El Punto en Punto.com –portal web (archivo PDF)
BIBLIOGRAFÍA:
ORACLE (consulta: 20 de Junio de 2011) (http://www.oracle.com/index.html)
ORTIZ, José (2011) “Ética para los negocios: Guía del alumno” Lima: UPC.
WIKIPEDIA enciclopedia virtual (2010) Sun Microsystems (Consulta: 20 de Junio de 2011) (http://es.wikipedia.org/wiki/Libre_empresa)
MY COMPUTER (2009) “¿Despidos masivos en Sun?” (Consulta: 20 de Junio de 2011) (http://www.muycomputer.com/2009/04/22/actualidadnoticiasdespidos-masivos-en-sun_we9erk2xxdcubxkdu9z5gaovg0n5sfdkpwy6q-xcpe2l80o85gwacjo8g1oia-d)
EL PUNTO EN PUNTO.COM “Sun Microsystems” (Consulta: 20 de Junio de 2011) (http://segmento.itam.mx/Administrador/Uploader/material/Sun%20Microsystems,%20El%20Punto%20en%20Punto%20Com.PDF)
No hay comentarios:
Publicar un comentario