Las fusiones y adquisiciones son consideradas como decisiones de inversión y/o decisiones estratégicas de la empresa. Así, el propósito final es aumentar el valor de mercado de la compañía. Este valor aumenta cuando la fusión o adquisición encuentra sinergias. Sin embargo, estas sinergias no solo deben resultar de las motivaciones e intereses de las empresas involucradas. Dentro de este tipo de decisiones, la consideración y comprensión de otros entes internos o periféricos, que tiene cierto grado de relación con las compañías aludidas, puede influir en el éxito o fracaso de las mismas.
Estos entes, también llamados constituyentes o stakeholders, son personas o un grupo que pueden ser beneficiados o dañados por la corporación, o cuyos derechos pueden ser violados o respetados por ella. En palabras de Edward Freeman, “Un constituyente de una organización es cualquier grupo o individuo que pueda afectar o es afectado por el logro de los objetivos de la organización”
Siguiendo el concepto de los constituyentes (stakeholders), ante una fusión o adquisición empresarial es importante identificar a los distintos entes de interés sean internos o externos a la compañía. La relevancia de este punto se acrecienta, aun más, con el origen de conflictos y discrepancias entre los stakeholders.
Entonces, mediante la revisión de información diversa, se pueden identificar diez importantes constituyentes que residen en el contexto de una fusión o adquisición. Cabe señalar, que el grado de influencia que cada uno pueda recibir o proyectar, desde o para la compañía, dependerá de los casos específicos que se puedan dar entre las compañías; además de las circunstancias de su entorno. En primer lugar, se identifican a los stakeholders más directos o cercanos con el conflicto: accionistas, directivos y colaboradores - de las compañías involucradas. En segundo lugar, se identifican a los grupos de interés más periféricos o externos: proveedores, clientes, intermediaros, empresas del sector, Gobierno/entidades reguladoras, medios de comunicación y la comunidad.
Stakeholders directos/internos:
· Accionistas
Los accionistas de ambas partes son pieza fundamental en este tipo de decisiones y acciones estratégicas o de inversión. En base a ellos es que finalmente se opta por aceptar, rechazar o proponer las ofertas de fusiones o adquisiciones. Es importante precisar, también, que esta circunstancia de poder de decisión, por llamarlo de alguna manera, está en función de la cantidad de acciones que posea cada constituyente. De allí, la voz y voto que pueda ejercer dentro de este ámbito de decisión.
“En 1998, Crecent Real State Equities Company (CRSEC) estaba inmersa en la adquisición de Stations Casinos Inc. (SCI); sin embargo, en agosto CRSEC desistió de la compra de SCI ya que ésta no consiguió la aprobación necesaria de sus accionistas para la venta. CRSEC demandó a SCI en 54 millones de dólares por gastos de ruptura” (García 2006:40)
Son los accionistas, quienes finalmente, aunque no son los únicos, verán perdida su inversión o podrán gozar del éxito de la determinación de realizar una fusión o adquisición.
Por otra parte, existen medidas estratégicas que aprovechan los vacíos normativos para evitar una OPA (oferta pública de acciones), con fines de limitar el poder de adquisición del potencial comprador: posibles accionistas.
· Directivos
Los miembros del directorio de una empresa son los principales decisores en el normal desarrollo de esta. De allí, el papel fundamental que tienen sobre las bases de una propuesta de fusión o adquisición. Así, cuando ya se producen las conversaciones con la otra compañía y se producen las negociaciones, los directivos son quienes evalúan, cuestionan y determinan las perspectivas funcionales y estrategias de la compañía participante.
Desde otra perspectiva, los directivos, después de cumplir las tareas mencionadas, puede que no sean “necesarios” para la nueva organización. De acuerdo a ello, es que se generan las discrepancias e incertidumbre. Entonces, desde lo mencionado los directivos pueden actuar buscando sus propios intereses, descuidando, fundamentalmente, el de los accionistas.
· Colaboradores
Uno de los stakeholders más resaltantes, al tratar de fusiones y adquisiciones, son los colaboradores. En una compañía que pretende ser parte de una fusión o va a ser parte de una adquisición, el clima laboral se tonar tenso y lleno de incertidumbre con respecto al futuro de los puestos de trabajo que actualmente ocupan los colaboradores. Ello tiene raíces en las especulaciones, rumores y la circulación de información informal; además, los múltiples casos reales negativos de adquisiciones o fusiones. El contexto negativo que se pueda generar, sin una buena gestión por parte de la empresa, puede ocasionar un clima laboral negativo, bajas de productividad, pretensión de buscar otras opciones de empleo, etc.
El choque de intereses entre los empresarios y los colaboradores resalta aún más cuando cada uno aísla su visión y no considera la existencia de otros. Así, ante una situación conflictiva, una de las partes puede perjudicar directamente a la otra. Usualmente, los empresarios, con mayor dominio de la situación, adoptan medidas: cierre de plantas, despidos, rebajas salariales, condiciones laborales desfavorables, que perjudican a los empleados. Sin embargo, cuando los colaboradores se encuentran organizados: sindicatos, el poder de influencia o de presión, en las decisiones de la empresa, es sumamente alta. Un ejemplo de ello fue United Airlines, a inicios de los noventas, su incapacidad para llegar a un acuerdo con sus sindicatos hizo fracasar la adquisición de People Express.
Stakeholders periféricos/externos:
· Proveedores
Los proveedores son de suma importancia dentro de la cadena de suministros. Estas empresas u organizaciones proveen de materia prima, productos, servicios y otros bienes fundamentales para el desarrollo óptimo de las actividades de la empresa. Sin embargo, los proveedores pueden verse afectados negativamente, o beneficiadas con una fusión o adquisición.
Principalmente, estos stakeholders se ven afectados cuando las fusiones o adquisiciones se dan a través de una integración vertical. Esta integración puede beneficiar, de cierta manera, a alguna empresa proveedora, pero puede dejar en una situación de incertidumbre a las empresas que están fuera de esta acción estratégica (sobre todo cuando la empresa cliente representaba gran parte de las ventas del proveedor).
En el contexto peruano, las cervecerías Backus y Johnston adquirieron todo el canal de distribución: constitución de la sociedad anónima Transportes 77, asumiendo las operaciones de este servicio. De esta manera, otras empresas transportistas (proveedores) que brindaban este servicio quedaron fuera de esta línea, además que ganaron un competidor adicional, viendo perjudicadas sus utilidades.
· Clientes
Los clientes son la fuente de ingreso para las compañías. Y, de acuerdo a ello, las empresas que decidan someterse o emprender fusiones o adquisiciones deben ser cautelosas en las percepciones que se generen con respecto a esta temática. Además, es preciso señalar que los clientes no solo pueden ser personas naturales sino también otras empresas (clientes institucionales).
Por tanto, el éxito o el fracaso de las FA (fusiones y adquisiciones), también están en función a los clientes. Estos pueden rechazar, aceptar o ser indiferentes a estas decisiones estratégicas. Ello depende del grado en que el público vea afectado sus intereses o percepciones; incluyen argumentos emocionales: como el que se presentó en el caso de los supermercados Wong , y racionales: amenaza ambiental, perjuicios, abusos, deterioro de la calidad en los productos, etc. Lo más alarmante se origina con las reacciones negativas por parte de los clientes, que incluso pueden interferir o, inclusive, interrumpir los acuerdos.
El efecto de este stakeholder se ve reflejado en el descontento coyuntural que se originó a raíz de la adquisión de la cadena de supermercados Wong por una empresa chilena, en el contexto peruano. El deterioro de la imagen institucional frente al público se trató de solucionar invirtiendo en campañas comunicacionales para revertir la situación.
· Intermediarios
En el mundo de las fusiones y adquisiciones existen empresas y/o consultores que se encargan de realizar, supuestamente, de manera óptima estas operaciones estratégicas para las compañías. La intervención de estas compañías puede conducir a un choque de intereses aún más profundo, ya que no solo se encontrarían dos partes, sino tres fundamentalmente: empresa compradora, compañía intermediaria, empresa vendedora. De acuerdo a ello, lo más recomendable es evitarlas o solo considerar asesorías mesuradas, más aún cuando son empresas medianas y pequeñas.
Un ejemplo claro de este conflicto de intereses lo originó Ivan Boesky quien influía, extraordinariamente, en el precio de las acciones, elevando así los costos para la empresa compradora, perjudicándola con sumas exorbitantes de dinero.
· Empresas del Sector
El sector o industria, en la cual se produzca una fusión y/o adquisición. observará cautelosamente los movimientos y posibles cambios en este entorno. La relevancia de considerar a la competencia actual, como la amenaza de entrada de posibles competidores, es un hecho fundamental para toda empresa que quiera mantenerse en el ritmo económico que estos tiempos amerita.
Las empresas del sector, entonces, pueden verse amenazadas ante la fusión o adquisición de empresas dentro del mismo rubro. Esta amenaza puede ser mayor aún, cuando las empresas que toman estas decisiones dominan o tienen gran parte de la participación del mercado. El resto de compañías del sector, reaccionarán de distintas manera, con tal de defender sus intereses.
En el contexto peruano, se ha podido observar la fusión entre las compañías Telmex Perú y América Móvil-Claro. Y, ciertamente, esta decisión estratégica, con un objetivo explicito: reforzar la capacidad del grupo frente a Telefónica (MoviStar). De allí, el incremento, ya no solo de las acciones promocionales intensivas de servicios móviles, sino del servicio de telecomunicación en general: móvil, línea fija e Internet por parte de estas dos grandes compañías. El reflejo más resaltante de esta situación es la incansable guerra de precios, en algunos casos indirecta. Así, ambos grupos ven afectadas su participación de mercado, sus utilidades, su imagen y otros intereses de por medio.
· Gobierno/Entidades Reguladoras
El gobierno y las entidades reguladoras del país son partes fundamentales para el desempeño óptimo de la economía. Las disposiciones que planteen: políticas, normas, leyes, etc. deben ser acatados por los agentes económicos.
Las fusiones y adquisiciones, por tanto, también están sujetas a estas disposiciones, por lo que es sumamente relevante considerarlas. Entonces, de allí deriva la consideración del gobierno y sus entes reguladores como stakeholders, ya que pueden intervenir en la ejecución de esta determinación estratégica.
Estos entes intervendrán cuando los derechos y los beneficios comunes de la sociedad se vean peligrados o afectados. En consecuencia, es casi seguro que las autoridades e instituciones correspondientes interfieran ante una fusión o adquisición horizontal. Esto ocurre debido a la sospecha de colusión y posterior monopolio que se pueda generar (peor aún cuando la industria es de bienes relevantes).
“…Como ejemplo podemos recordar el caso de la prohibición del Tribunal de la Competencia europeo a la fusión entre las norteamericanas MCI Worldcom y Sprint en el año 2000 debido al grado de concentración que tendría en el negocio de Internet. El volumen de desinversiones que tenían que realizar para que les aprobasen la fusión era de tal magnitud que decidieron suspender el proceso” (García 2006:26)
· Medios de Comunicación
Los medios de comunicación son instrumentos para lograr la transmisión de información. Así, partiendo de esa definición, los medios, sobre todo masivos, incluyendo el Internet, además de informar, pueden influenciar a los diferentes entes de la sociedad.
La consideración de los medios de comunicación como un stakeholder, de los conflictos en las fusiones y adquisiciones, se dirige, básicamente, en el sentido de influencia positiva o negativa que puede ejercer sobre otros: pobladores, autoridades, entes reguladores, etc. Los medios de comunicación pueden informar aspectos positivos de la fusión o adquisición: mejoras de eficiencia, progreso para el país, etc.; y, por el contrario desvelar información prematuramente o distorsionarla. Entonces, tras lo mencionado, las empresas involucradas en la fusión o adquisición, pueden verse afectadas positiva o negativamente. También, a partir de ese poder de influencia de los medios, es que las empresas, en un proceso de adquisición o fusión, deben considerar la idea de gestionar e invertir en comunicación favorable.
“La fusión de Allied con Signal, por ejemplo, fue presentada de manera uniforme y entusiasta por los medios de comunicación. El personal de los Servicios de Información Empresarial de Allied produjo, con toda eficacia, una serie continua de boletines de noticias, material audiovisual y videos sobre la fusión para crear un clima favorable” (McCann y Gilkey 1990:88)
· Comunidad/Sociedad
La comunidad entendida como el conjunto de individuos que comparten elementos en común, puede ser un factor crucial a considerar en el planteamiento de una fusión o adquisición. La comunidad puede influir en las autoridades, en el resto de clientes e incluso en el precio de las acciones de la empresa que pretende fusionarse o venderse.
“En 1999 la compañía petrolífera Texaco entabló conversaciones con Chevron para hablar sobre la posibilidad de una posible fusión. Sin embargo, Texaco rompió las conversaciones debido a lo que los analistas consideraron desavenencias entre asuntos sociales” (García 2006:40)
De acuerdo con este acaso específico, lo que los analistas consideraron desavenencias sociales, fueron las acciones oportunas de las organizaciones sociales y comunidades indígenas que levantaron reclamos por los daños ambientales ocasionados en Ecuador (acciones que tuvieron grandes repercusiones en los medios a nivel mundial) .
BIBLIOGRAFÍA:
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GARCÍA, Pablo (2006) “Fusiones Comentadas”. Madrid: Pearson Educación.
JUSTEL, Valentín (2004) “La influencia de los medios de comunicación en la sociedad contemporánea” En: Mundo Cultural Hispano (Web) (consulta: 17 de abril de 2011) (http://www.mundoculturalhispano.com/spip.php?article1108)
McCANN, Joseph E. y GILKEY, Roderick (1990) “Fusiones y Adquisiciones de Empresas” Madrir: Díaz de Santos SA.
ORTIZ, José (2011) “Ética para los negocios: Guía del alumno” Lima: UPC.
PALACÍN, María J. “Estrategias de defensa Anti-Opa en España: Un debate abierto” (consulta: 17 de abril de 2011) (http://personal.us.es/marpalsan/Articulo%20tacticas%20defensivas.pdf)
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ZOZAYA, Néboa (2007) “Las fusiones y adquisiciones como fórmula de crecimiento empresarial” (consulta: 17 de abril de 2011) (http://www.ipyme.org/Publicaciones/Las%20fusiones%20y%20adquisiciones%20como%20formula%20de%20crecimiento%20empresarial.pdf)
